We weten het allemaal: de traditionele top down organisatie heeft zijn langste tijd gehad. Al zo’n 25 jaar wordt er geëxperimenteerd met zelfsturing of zelforganisatie in organisaties. Ik noem het bewust ‘experimenteren’ omdat diezelfde zelfsturing en zelforganisatie ook weer na een aantal jaren gestopt worden in veel bedrijven omdat het niet of onvoldoende werkt. In tal van organisaties worden managers wegbezuinigd en moeten teams zelf sturing geven aan hun taken, soms stappen ook directieleden op en lijkt zo’n organisatie voor de buitenwereld stuurloos. Bij zelforganisatie mag de manager vaak blijven maar organiseren teams zelf alle taken, waarbij de hulp ingeroepen kan worden van een manager naar behoefte. Of de manager heet ineens coach of adviseur. Kortom: er zijn vele smaken waar je als organisatie voor kunt kiezen als je af wilt stappen van het oude powermodel. Hoe zou het zijn als een organisatie floreert zonder al die ingewikkeldheden die misschien een tijdje werken maar na een paar jaar toch weer niet?
Het doel van anders organiseren
In veel organisaties en leiderschapsbenaderingen wordt als hoogste doel van zelfsturing of zelforganisatie de autonomie van de medewerkers genoemd. Zeker als afzetten tegen de oude hiërarchische controlestructuur is dat een logische gedachte.
Medewerkers mogen dan zelf beslissen en meedenken over hun vakgebied en in een vergaand geval zelf sturing geven aan de organisatie. In sommige organisaties bepalen je collega’s ook wat je gaat verdienen als je nieuw binnenkomt. Of ze besluiten met elkaar of je wel of niet een loonsverhoging verdient. In de praktijk is het vaak een verkapte bezuinigingsmaatregel. ‘Het scheelt nogal als je de managers niet meer hoeft te betalen. En de medewerkers doen toch het werk? Die kunnen zichzelf prima aansturen en ze weten wat er gedaan moet worden’. Dat is ongeveer hoe de meerderheid van de bedrijven met zelfsturing omgaat. Na verloop van tijd staan de informele leiders op en dat is meestal het laatste zetje om je organisatie om zeep te helpen. Vriendjespolitiek, overspannenheid en uitval zijn dan aan de orde van de dag. Men is meer bezig met de hele organisatorische rompslomp dan met de kern van het werk: de dieperliggende bedoeling van de organisatie of purpose. Deze diepere bedoeling ligt besloten in de visie van een organisatie. Maar het doel zou niet die autonomie moeten zijn maar het floreren van de organisatie en de missie van die organisatie. En dan bedoel ik floreren op elk vlak, niet alleen financieel. Ook qua gezondheid en werkplezier en het gegeven dat iedereen het naar z’n zin heeft op het werk en het bijdragen aan een maatschappelijke missie.
Autonomie gaat verder dan het recht om alleen beslissingen te nemen. Wat in de organisaties van de toekomst nodig is, is individuele actie binnen en vanwege een grote onderlinge afhankelijkheid op collectief niveau.
Levende organisaties
Over levende organisaties zegt Michelle Holliday in haar artikel ‘rethinking selforganization’ dat het doel van zelforganiseren zou moeten zijn dat we zo’n hoog niveau van samenhang hebben dat onze zelf geïnitieerde individuele acties in real time worden geïnformeerd door wat het systeem nodig heeft. Hoe beter we afgestemd zijn op wat het systeem nodig heeft, hoe meer we elk afzonderlijk beslissingen kunnen nemen en actie kunnen ondernemen met vertrouwen, snelheid gemak, creativiteit en inspiratie.
Zij verwijst naar levende systemen in de natuur zoals bijenkolonies, ons menselijk lichaam of een regenwoud. Elk levend systeem vertoont zelfregulerende, zelfbesturende patronen op het niveau van het hele systeem. De delen zijn niet onafhankelijk. Ze zijn zo sterk van elkaar afhankelijk dat ze in staat zijn om de opkomende behoeften van het geheel te dienen. Zelforganisatie gaat hier over wederzijdse afhankelijkheid en coördinatie in overeenstemming met het zich steeds verder ontwikkelende potentieel van het hele systeem. Dit is een meer complete manier van kijken waardoor je autonomie beter kunt begrijpen. Autonomie gaat verder dan het recht om alleen beslissingen te nemen. Wat in de organisaties van de toekomst nodig is, is individuele actie binnen en vanwege een grote onderlinge afhankelijkheid op collectief niveau.
Rentmeesterschap
In plaats van ‘ik organiseer mezelf, of ‘wij organiseren onszelf’, komt het meer in de richting als je toewerkt naar een systeem dat ons organiseert. Je spreekt dan van zelforganiserende individuen binnen een zelfintegrerend opkomend systeem. Op één niveau organiseren we onszelf. Op een ander niveau worden onze bijdragen meegenomen in een geordend en opkomend geheel. Het is onze taak om zowel in het systeem als aan het systeem te werken, in de individuele en collectieve praktijk van het voorzien in de behoeften van onderdelen, relaties en meerdere lagen van heelheid. Dit zijn de universele principes van de natuur. Ernaar handelen valt onder rentmeesterschap. Wanneer je het doel van zelfsturing of zelforganisatie verschuift naar dit hogere doel ben je als organisatie dienend aan de wereld en de maatschappij met een belofte. Je draagt daadwerkelijk aan iets bij en vervult een rol van betekenis. Je dient de gemeenschap voor een meer florerende wereld. Zoals Holliday in haar artikel besluit: “De maatschappij heeft niet zozeer behoefte aan meer mensen die onafhankelijk handelen, als wel aan mensen die afgestemd zijn op het welzijn en potentieel van het geheel - de hele gemeenschap, het hele leven - en die hun individuele bijdragen daarop afstemmen en coördineren.”
Zijn je doelen gericht op winst behalen of op het zo efficiënt en wendbaar laten verlopen van je bedrijfsprocessen? Dat zijn allemaal doelen die thuishoren in de oude wereld van top down management.
In de praktijk
‘Hoe integreer je dit binnen je teams?’ en ‘hoe maak je een levend systeem van je organisatie?’ zijn dan vragen die opkomen. Ga eerst eens na wat jouw doelen zijn in je organisatie en wat je beoogt met zelfsturing/zelforganisatie. Wat streef je na? Zijn je doelen gericht op winst behalen of op het zo efficiënt en wendbaar laten verlopen van je bedrijfsprocessen? Dat zijn allemaal doelen die thuishoren in de oude wereld van top down management. Denk eens na over wat je toevoegt aan de maatschappij. Hoe gezond is je product en hoe zorg je ervoor dat de waarden van jouw organisatie ook zijn ingebed in de maatschappij?
Sta je er bij elk besluit bij stil wat je organisatie nodig heeft, wat de maatschappij nodig heeft, wat je teams en individuele medewerkers nodig hebben? Dit zijn kernvragen die in samenhang met elkaar besproken moeten worden.
In mijn boek ‘Pionierend Leiderschap, een bevrijdend perspectief voor een wereld in transitie’ beschrijf ik hoe je communicatie verandert als je loskomt van het sterke individuele gerichte denken en handelen. Wanneer je meer aandacht geeft aan de ruimte die er tussen jou en de ander is, krijg je meer feeling voor wat er nodig is in je omgeving. Die opmerkzaamheid is een van de sleutels voor de organisaties van de toekomst.
PS: wil je ontdekken hoe je deze opmerkzaamheid vanuit levende systemen ontwikkelt en daarmee op een veel natuurlijker manier communiceert met elkaar? Met aandacht voor alles en iedereen om je heen? Je ontwikkelt daarmee een natuurlijke basis als je over wilt gaan tot zelfsturende of zelforganiserende teams of je bestaande structuren wilt laten floreren. Schrijf je dan in voor de trainingsdag ‘Pioniers in dialoog’ op 16 juni a.s.